​"Компанія дозволяє заробляти всім, хто з нею стикається, а сама зазнає збитків. Якщо не буде умов для прийняття рішень, моя місія не має сенсу", - Балчун про Укрзалізницю

Голова правління компанії Войцех Балчун розповів про те, з якими перешкодами він стикається на своїй посаді, і як він збирається виходити зі скрутної ситуації. Патріоти України пропонують інтерв'ю неординарного польського управлінця, котрим поділилося видання "Новое время"

Сьогодні Укрзалізниця – одна з найбільш проблемних компаній країни. У 2015 році вона отримала майже 16,8 млрд грн чистого збитку, що на 8,7% більше, ніж роком раніше. У компанії немає грошей ні на модернізацію рухомого складу, ні на пристойний сервіс. Брудна білизна, непрацюючі кондиціонери, неприбрані вагони – це лише частина проблем, які бачать звичайні громадяни. А про нові сервіси, такі як бездротовий інтернет, і говорити не доводиться.

Для того, щоб кардинально змінити ситуацію і зробити з УЗ сучасну компанію, у квітні цього року Кабмін призначив досвідченого фахівця Войцеха Балчуна, який раніше зміг перетворити польську вантажну залізничну компанію PKP Cargo із збиткової на успішну. На посаду він вступив 16 травня.

Про те, що він побачив за перші кілька місяців роботи, з якими зіткнувся перешкодами, і як він планує їх долати, голова Укрзалізниці розповів НВ Бізнес.

– У Вас вже була можливість проїхатися на українських поїздах і подивитися в якому вони стані?

– Два місяці тому в мене була можливість проїхати зі Львова до Києва сучасним поїздом. Я був приємно здивований якістю обслуговування і сервісом абсолютно європейського рівня. Звісно, наш рухомий склад досить сильно зношений. Нам необхідно запустити в УЗ найбільшу в історії програму модернізації рухомого складу. Але у нас тисячі вагонів і замінити їх у стислі терміни неможливо. Навіть якщо ми знайдемо необхідне для цього фінансування, у нас все одно не вистачить виробничих потужностей. Тому модернізація затягнеться на довгі роки. Поки це станеться, ми зосередимо наші зусилля на тому, аби в короткі терміни підвищити стандарти обслуговування.

Я впевнений, що Укрзалізниця має гігантський фінансовий потенціал, тому що це одна з найбільших залізниць у світі. І цей потенціал треба використовувати, для того щоб модернізувати рухомий склад.

– А чому цей фінансовий потенціал не використовується?

– Мені здається, що компанія дозволяє заробляти всім, хто з нею стикається, а сама зазнає збитків. Багато років тому так було і на польській залізниці. Я б хотів знайти таке рішення, яке б задовольняло всіх.

– Які два-три кроки можна зробити для того, щоб змінити фінансову ситуацію і спрямувати фінансовий потік в Укрзалізницю?

– За нашими підрахунками, зниження собівартості нашої роботи лише на 10% дасть нам додатково 7 млрд грн. А цих коштів буде достатньо, щоб за рік відремонтувати 60 тис. вагонів. Ось ми і прагнемо зробити компанію більш ефективною та поліпшити умови контрактів з постачальниками. Дуже багато труднощів у нас виникає при зміні систем держзакупівель. На них втрачаються величезні кошти. Ми не контролюємо поточні резерви, запаси запчастин, ціни на них. Ми до кінця не контролюємо наші склади. Все це потрібно змінити для того, щоб витрати завжди були обґрунтованими, а не залежали від відносин з якимось зовнішнім суб'єктом.

– Наскільки, на вашу думку, ви можете контролювати Укрзалізницю?

– Зараз з цього приводу точаться палкі дебати. Я хочу вкотре підкреслити, що якщо мене хочуть оцінювати за результатами роботи, то я повинен мати можливість впливати на рішення. Рішення про призначення членів правління приймаються на рівні Кабінету міністрів, і я постійно борюся за те, щоб до його складу увійшло якомога більше фахівців, які будуть підтримувати процес реформування. Це питання ще не закрите. Але я поміркований оптиміст і розраховую на те, що мені створять умови для прийняття рішень. В іншому разі моя місія не матиме сенсу. Опір реформам відчувається, зокрема, на середньому рівні керівництва – серед директорів департаментів, окремих підрозділів, регіональних залізниць, виробничих підприємств. Всі ці люди повинні підписатися під програмою реформ. Адже так не буває, щоб прийшов один чарівник і змінив трьохсоттисячну армію. Армія повинна піти за керівником. Протидія змінам зараз величезна.

– Як ви плануєте це змінювати? Адже тисячі людей, які працюють в Укрзалізниці, звикли працювати так, як зараз. Ви ж не можете замінити всіх?

– Авжеж, замінити всіх неможливо. Та й потреби в цьому немає. Головне, знайти в компанії людей професійних, які прагнуть до змін. Необхідно розробити прозорий механізм відбору працівників. Створити об'єктивну схему просування по службі. Я сьогодні отримую тисячі заявок. З-поміж них нам треба відібрати тих, хто підтримують реформи. Саме для цього ми і взяли в правління відповідних людей. Крім того, нам потрібно ефективно позбавлятися людей, які блокують зміни. На жаль, правові норми українського законодавства тут погано допомагають. Навіть якщо я зловлю когось на серйозному порушенні службових обов'язків, то не можу позбутися такої людини. Я можу запустити дисциплінарну процедуру, зробити догану, дати шанс виправитися тощо. Це дуже складно.

– Батогом ви зробити не можете, а пряником? Як можна впливати на керівників, у яких такі низькі зарплати? Де знайти кваліфіковані кадри?

– Нам потрібно розуміти, що якщо ми хочемо поліпшити економічну модель компанії, то нам потрібно рано чи пізно розв'язати проблему надлишку працівників. А всі зміни врешті приведуть до поліпшення фінансового стану УЗ. А це означає, що ми зможемо підвищити рівень оплати працівників. Тоді і очікувати від працівників можна буде більшого.

Наведу приклад з власного досвіду. Коли я прийшов на PKP Cargo, зарплата в компанії була нижче, ніж у середньому по сектору. Коли почалися реформи, ми вийшли на середній рівень, а коли завершили, через кілька років, то зарплата в нашій компанії була вище, ніж у конкурентів. Але цього неможливо досягнути за два місяці.

– Наскільки порівнянна ситуація в Укрзалізниці з тією, що була PKP Cargo, коли ви її очолили?

– З одного боку, ситуація схожа. Але з іншого, та компанія не мала транспортної інфраструктури, а займалася виключно вантажними перевезеннями. Компанія опинилася у вкрай скрутній ситуації. Коли в Польщі лібералізували ринок, у неї з'явилися конкуренти. Компанія втрачала ринкову частку, хоча ще якийсь час і отримувала премію, за рахунок свого минулого монопольного становища. Але коли я її очолив, вона вже перейшла в розряд збиткових – дохід був, а прибутку не було. Всі тоді стали панікувати. Адже це була найбільша в країні транспортна компанія. Я пам'ятаю, що на другий рік роботи мене запросив до себе міністр інфраструктури Польщі і запитав про те, чи витримаємо ми ще три місяці або остаточно втратимо ліквідність. Ми витримали. А на третій рік вже отримали прибуток. На четвертий рік ми вже отримали рекордний за всю історію компанії прибуток. Залізнична галузь скрізь однакова. Українська залізниця від польської відрізняється хіба що більшим розміром.

– В Україні діє монополія. Це добре чи погано? Потрібно більше конкуренції?

– Конкуренція завжди мобілізує. І рано чи пізно ця демонополізація ринку відбудеться. Ми повинні використовувати час для Укрзалізниці, щоб підготуватися. Ми повинні створити зовсім іншу фінансову модель. Ця компанія повинна почати генерувати прибуток. І тоді ми будемо здатні вступити в конкуренцію. Нам потрібно зараз дивитися на те, як працює французька, німецька, польська залізниця, великі гравці, і зробити все, щоб гарантувати інтереси Укрзалізниці в майбутньому.

– Яку можна побудувати модель для пасажирських перевезень? Зараз вона субсидується за рахунок вантажоперевезень. Як зробити, щоб це було вигідно Укрзалізниці?

– Проблема з пасажирськими перевезеннями є практично в усіх країнах. Не можна до них підходити тільки з точки зору окупності. В іншому разі потрібно буде закривати деякі напрямки, що мають державне значення. Європейські пасажирські залізниці, особливо регіональні, отримують фінансову підтримку з боку держави. Але такі сполучення як Інтерсіті повинні бути прибутковими. Сьогодні в Укрзалізниці всі перевезення перебувають в одному кошику. А ми хочемо виділити окремі бізнес-лінії і подивитися, як насправді виглядає структура витрат і прибутку пасажирських перевезень.

При цьому важливо врахувати польський досвід. Там припустился чималої кількості помилок. Одна з них – це передача регіональних перевезень органам місцевого самоврядування. Це призвело до різкого поділу ринку. Там є багаті регіони, великі міські агломерації, де ці перевезення можуть бути прибутковими. Але є регіони, де перевезення – це публічна місія, яка фінансується за рахунок держави. І до кінця ця проблема не розв'язана.

– А як, по-вашому, Укзалізниця може виглядати через 5 років?

– Насамперед, я хотів би, щоб Укрзалізниця стала компанією, яка приносить постійний прибуток, є рентабельною, генерує прибуток, здатна порахувати свої кошти, виконує багаторічну програму модернізації рухомого складу, здатна значно поліпшити якість послуг за рахунок впровадження інформаційних комп'ютерних рішень, чого зараз практично немає. Укрзалізниця має стати міжнародним гравцем. Адже потенціал у неї для цього є. Я сподіваюся, що такий план вдасться реалізувати.

– А власне потяги і вагони зміняться за 5 років чи ні?

– Я б хотів, щоб ми могли створити якомога більше напрямів і мати сучасні поїзди. Потрібно відштовхуватися від того, що є. У нас вже впроваджена система електронного квитка. Але поки що немає сучасних технологій в самих поїздах. Навіть Wi-Fi є не скрізь. Якщо ми зможемо запустити процес модернізації, то у нас на це з'являться гроші. Не потрібно забувати, що у компанії є гігантська заборгованість. Нам потрібно провести її реструктуризацію. Ми взяли багато валютних кредитів, і через девальвацію в 2015 році УЗ зазнала чималих збитків. Але я розраховую, що завдяки реструктуризації, ми розв'яжем цю проблему і почнемо модернізацію рухомого складу. І це помітять люди.

– Це буде модернізація наявних потужностей чи закупівля за кордоном?

– Думаю, це буде і те, і інше. Це природний процес. Але спочатку ми повинні підготувати багаторічну стратегію розвитку рухомого складу. Такої стратегії немає. Чесно кажучи, у нас навіть немає стратегії розвитку компанії. Ми її почали розробляти протягом останніх декількох місяців. Ми створюємо не віртуальний, а робочий основний документ, який визначить те, як буде розвиватися компанія в довгостроковій перспективі. Досі у нас були тільки короткострокові програми.

– Те, що стратегії немає, відчувається. Спочатку УЗ закуповувала Hyundai, а потім переключилася на поїзди Крюківського вагонобудівного заводу... Ви як керівник Укрзалізниці, що будете робити?

– У тому-то й річ. Ось кілька років тому у нас був проект з виробництва локомотивів з елементами Siemens. Але так сталося, що ми зробили 18 локомотивів і всі різні. Тепер для кожного локомотива потрібно підбирати різні запчастини. Потрібно впорядкувати цю сферу, точно сказати, який склад потрібен для пасажирських, який для вантажних перевезень. Оголосити тендер і вибрати найефективніші з економічної та операційної точки зору рішення. У нас хороша технічна база, можна створювати СП з зарубіжними партнерами, можна створювати власне виробництво. Я відкритий до всіх пропозицій. Укрзалізниця – це шоста за розміром залізниця у світі. І інвестиції сюди будуть такими масштабними, що ніхто не зможе нас ігнорувати. Це дає нам можливість диктувати свої умови інвесторам. А не ставати заручниками окремих проектів, які не інтегровані один з одним, генерують величезні витрати. І все це врешті закінчується тим, що сучасний поїзд вже два роки стоїть на запасному шляху, а пасажири скаржаться на старий рухомий склад.

– У вас великі плани і ви багато чого хочете зробити. Чи вистачить повноважень і можливостей, щоб реалізувати реформу?

– Я усвідомлюю, який тягар суспільних очікувань на мене покладено. Мене щодня запитують: коли почнуться реформи? Я, як людина, яка займається цим питанням вже багато років, і добилася в цьому певного успіху, відповідаю: ці речі не можна змінити за один день. Для проведення успішних реформ необхідно виконати певні умови. Одна з них – це створення системи, яка б дозволила залучити на роботу хороших чесних працівників, менеджерів з належним досвідом. Необхідні законодавчі зміни. Потрібно створити правові норми діяльності залізничного транспорту, функціонування акціонерних товариств, трудового законодавства. І вони повинні сприяти реформам. Але якщо ми хочемо зберегти правові норми, що спираються на історичну реальність, реформ не буде.